Bernard Arnault

Wichtigste Erkenntnisse

• Bernard Arnault ist CEO von LVMH, dem weltweit größten Luxuskonzern, der über 70 Top-Marken kontrolliert.
• LVMH besitzt ikonische Marken, darunter Christian Dior, Louis Vuitton, Tiffany & Co. und Sephora.
• Arnaults Strategie vereint finanzielle Disziplin mit kreativer Innovation, um Markenexklusivität und Rentabilität zu wahren.
• Arnault begann seinen Aufstieg mit der Übernahme der bankrotten Boussac-Gruppe und konzentrierte sich auf die Skalierung von Luxusmarken wie Dior.
• Unter Arnaults Führung florierte LVMH selbst in Marktabschwüngen mit bedeutenden globalen Umsätzen und Expansion.
• 1984 begann Arnault eine Reihe kühner und rücksichtsloser Schritte, um ein Unternehmen zu übernehmen, das er global skalieren konnte. Zu diesem Zweck kaufte er Boussac, einen berühmten (aber bankrotten) französischen Konzern, um eines der Unternehmen unter dessen Dach zu übernehmen: Das Haus Dior, einen Preis, den er jahrelang begehrt hatte. Nachdem er die meisten anderen Vermögenswerte verkauft hatte, investierte er das Geld in seine nächsten Luxusziele: Moët Hennessy und Louis Vuitton, zwei ikonische französische Unternehmen, die 1987 zu LVMH fusionierten.3
• Arnaults nächster Schritt war ein Machtspiel, das ihn in ganz Europa berühmt machte. Nach seinem Eintritt bei LVMH nutzte Arnault CEO-Konflikte aus, um die Kontrolle zu erlangen, und verdrängte schließlich beide CEOs. Nachdem er „eine der erbittertsten Schlachten der französischen Mode“ gewonnen hatte, wurde er Vorsitzender, CEO und Mehrheitsaktionär von LVMH – eine Position, die er bis Juli 2024 innehat.4 In den folgenden Jahrzehnten fusionierte Arnault Boussac-Vermögenswerte wie Dior mit LVMH-Marken und anderen übernommenen Unternehmen zu einem führenden Luxuskonzern mit einem Umsatz von 86,2 Milliarden Euro bis 2023.5

LVMH: Hochgradig widerstandsfähige Leistung

Während Arnaults 30-jähriger Amtszeit zeigte sich die Leistung von LVMH während schwerer Marktabschwünge bemerkenswert widerstandsfähig. Nach den Störungen durch die Pandemie 2020 erzielte LVMH 2021 einen Umsatz von 64,2 Milliarden Euro, was einem Anstieg von 44 % gegenüber 2020 und einer Steigerung von 20 % gegenüber 2019 entspricht, mit organischem Wachstum von 36 % gegenüber 2020 und 14 % gegenüber 2019. Selbst ein neu erworbenes Asset, Tiffany, zeigte trotz der Schließung des Flagship-Stores in der Fifth Avenue in New York City wegen Renovierungsarbeiten eine „bemerkenswerte“ Leistung.6

Ausbildung und frühe Karriere (1971 bis 1984)

Bernard Arnault wurde 1949 in Roubaix geboren, einer Industriestadt im Norden Frankreichs, wo sein Vater, ein prominenter Fabrikant, ein Tiefbau- und Immobilienunternehmen, Ferret-Savinel, besaß. Arnaults Mutter, die eine „Faszination für Dior“ hatte, sorgte dafür, dass ihr Sohn klassischen Klavierunterricht erhielt. Jahre später machte Arnault Christian Dior, das Juwel der Haute Couture, das seine Mutter fasziniert hatte, zum Eckpfeiler seines globalen Luxuskonzerns.

1971 erwarb Arnault einen Bachelor-Abschluss an der École Polytechnique, der selektivsten Ingenieurschule Frankreichs, und trat als Chefkonstrukteur in das Unternehmen seines Vaters ein.

In seiner ersten Rolle nach der Universität zeigte Arnault die Kühnheit und den Geschäftssinn, die ihn später berühmt machen sollten – darunter die Überredung seines Vaters, das Bauunternehmen zu verkaufen und die Investitionen in Immobilien zu verstärken. Bereits 1976 – „Jahre vor der Konkurrenz“ – führte Arnault den Vorstoß in einen hochprofitablen, brandneuen Sektor im Immobilienbereich an: den Bau von Timesharing-Immobilien. Arnault folgte seinem Vater 1977 als CEO und 1978 als Vorsitzender nach, was ihm im Alter von 29 Jahren die vollständige Kontrolle über das Familienunternehmen gab.

1981, als die französische sozialistische Partei mit einer Politik der Reichenbesteuerung an die Macht kam, zog Arnault mit seiner Familie in die USA, wo er drei Jahre lang das Immobiliengeschäft von Ferret-Savinel ausbaute. Während er sich im wettbewerbsintensiven US-Markt bewegte, entwickelte er Ambitionen, die weit über Bau und Immobilien hinausgingen – und begann nach einem Unternehmen zu suchen, das er skalieren konnte, idealerweise „ein Unternehmen mit französischen Wurzeln und internationaler Reichweite“.

Bernard Arnault: Visionärer Führer oder rücksichtsloser Geschäftsmann?

Als Arnault 1984 nach Frankreich zurückkehrte, unternahm er die ersten Schritte zu seinem legendären Aufstieg zur Kontrolle des weltweit größten Luxuskonzerns. In diesen frühen Jahren zog er sowohl eine leidenschaftliche Fangemeinde als auch einen lautstarken Kreis von Kritikern an. Für seine Bewunderer war er ein visionärer Unternehmer, der die französische Wirtschaft belebte. Für seine Kritiker war er „der Wolf im Kaschmir“, der eine „angelsächsische Rücksichtslosigkeit in die feine Welt des französischen Geschäftslebens der 1980er Jahre“ brachte – nicht mehr als „ein Unternehmensräuber, der jahrhundertealte Traditionen demontierte“.

Bernard Arnaults strategischer Schachzug mit Dior

Arnault machte seinen ersten Schritt 1984, als die französische Regierung Subventionen für jedes Unternehmen anbot, das Boussac retten konnte, ein berühmtes (aber strauchelndes) Textil- und Einzelhandelsimperium mit mehreren angeschlagenen Unternehmen unter seinem Dach – darunter einen weltberühmten Preis, den Arnault seit Jahren begehrt hatte: Das Haus Dior.

Mit 15 Millionen Dollar aus Familienvermögen und 65 Millionen Dollar Finanzierung von der Investmentfirma Lazard Fréres gründete Arnault eine Holdinggesellschaft (Agache Financiere) und erwarb das bankrotte Boussac – aus keinem anderen Grund, als Dior zu bekommen. Die hochwirksamen – aber, wie einige sagten, rücksichtslosen – Methoden, die er zur Sanierung von Boussac anwandte, machten Arnault als „eine Kraft, mit der man im französischen Geschäftsleben rechnen muss“ bekannt.

So verkaufte er, um sich auf die beiden Kernvermögenswerte zu konzentrieren, von denen er wusste, dass er sie skalieren konnte – seinen Haute-Couture-Preis und das Kaufhaus Bon Marché – die meisten anderen Geschäfte und entließ 9.000 Arbeiter, um das Unternehmen zahlungsfähig zu machen. Als Regierungsbeamte sagten, er habe versprochen, Arbeitsplätze und Vermögenswerte zu erhalten, behauptete Arnault, sein einziges Versprechen sei gewesen, das Unternehmen profitabel zu machen. Diese Massenentlassungen brachten ihm den Spitznamen „Terminator“ ein – aber Bewunderer gratulierten ihm dafür, „von einem 15-Millionen-Dollar-Familienunternehmen zu einem 20-mal so großen Unternehmen übergesprungen zu sein“.

Aufbau von Prestige: Arnaults Markenstrategie

Obwohl die Couture-Sparte von Christian Dior zum Zeitpunkt von Arnaults Übernahme ein unprofitabler Betrieb war, betrachtete er das Modehaus als „ein grundlegendes Element des Dior-Markenimages“. Anstatt sich zu trennen, gründete er Christian Dior S.A. als Holdinggesellschaft für die Couture-Sparte und begann, die Marke mit jungen Neueinstellungen zu beleben, die die Branche überraschten. Nachdem er den ersten Nicht-Franzosen des Unternehmens, den italienischen Designer Gianfranco Ferré, als Nachfolger des künstlerischen Leiters Marc Bohan rekrutiert hatte, „sträubte Arnault 1996 erneut einige französische Federn“, indem er den „draufgängerischen“ britischen Designer John Galliano als Nachfolger von Ferré an die Spitze von Dior berief. Zu seinen Kritikern sagte Arnault, dass „Talent keine Nationalität hat“.

Um Diors Marke von „Qualität und Exklusivität“ zu erhalten, halbierte Arnault die Anzahl der Lizenznehmer und Franchise-Boutiquen von Dior von 280 im Jahr 1989 auf weniger als 150 im Jahr 1992.

Nachdem er das Haus Dior als Eckpfeiler seines zukünftigen Imperiums gesichert hatte, startete Arnault ein strategisches Akquisitionsprogramm, um exklusive Marken zu übernehmen, die seinen Kriterien für „nur das Beste“ entsprachen, darunter die Häuser von Christian Lacroix, einem französischen Modedesigner, und Celine, einem Lederwarendesigner, sowie Dior-Parfum und Givenchy-Mode und -Parfum. Wie bei Dior kündigte er Lizenzvereinbarungen, die er als schädigend für die Marke ansah – eine Strategie, die in den nächsten 30 Jahren Teil des Arnault-Playbooks bei Dutzenden von Luxusakquisitionen wurde.

Arnaults Übernahme-Triumph bei LVMH

1987 begann Arnault mit 500 Millionen Dollar in bar aus der Veräußerung von Boussac-Geschäften, in sein nächstes Luxusziel zu investieren: Moët Hennessy und Louis Vuitton, zwei ikonische französische Unternehmen, die in diesem Jahr zu LVMH fusioniert waren.3

Was Arnault als nächstes tat, wird oft als sein berüchtigtster – und erfolgreichster – Machtzug bezeichnet.

Arnault hatte zunächst auf Einladung des CEO von Louis Vuitton, Henry Racamier, in LVMH investiert, der seine Unterstützung wollte, um seine Position gegen Alain Chevalier, den CEO des viel größeren Moët Hennessy, zu festigen. Seit der Fusion hatte es ständige Streitigkeiten und Rechtsstreitigkeiten zwischen Racamier und Chevalier gegeben – was die Gelegenheit war, die Arnault brauchte. Als Racamier erkannte, dass sein Verbündeter eigene Ambitionen hatte, hatte Arnault bereits Lazard Frères, den britischen Spirituosenriesen Guinness und sowohl die Familien Moët Chandon als auch Hennessy gewonnen, um ihm einen kontrollierenden Anteil von 45 % an LVMH zu sichern.

Nachdem Chevalier zurückgetreten war, endete ein 18-monatiger Rechtsstreit zwischen den beiden verbleibenden Anwärtern 1989, als die Gerichte zu Arnaults Gunsten entschieden – er ging als Sieger aus „einer der erbittertsten Schlachten der französischen Mode“ hervor.

Sobald Arnault Racamier verdrängt hatte, säuberte er alle leitenden Vuitton-Manager – und begann dann, seinen zersplitterten LVMH-Konzern zu dem zusammenzufügen, was er einen „Luxusgüter-Supermarkt“ nannte. In den 1990er Jahren, als er „auf Einkaufstour ging“, um Marken aus dem gesamten Luxusspektrum zu erwerben – von Mode, Uhren (TAG Heuer) und Kosmetik (Sephora) bis hin zu Wein und Spirituosen – erweiterte er auch die Präsenz von LVMH über Europa und Nordamerika hinaus nach Asien, Südamerika und Australien.

Der Arnault-Ansatz: Verschmelzung von Kreativität und finanzieller Kompetenz

In den nächsten drei Jahrzehnten, als er die besten Luxusmarken in den Bereichen Mode, Kosmetik und Getränke unter das Dach von LVMH brachte, traf Arnault „eine Reihe brillanter Geschäftsentscheidungen“, die „nur als meisterhaft bezeichnet werden können“. Selbst seine Kritiker waren beeindruckt von „seiner Fähigkeit, Kreativität zum Zwecke von Profit und Wachstum zu managen“. Branchenbeobachter führen seinen außergewöhnlichen Erfolg in einer hart umkämpften Branche oft darauf zurück, dass Arnault – anders als andere globale CEOs – sowohl die kreativen als auch die finanziellen Aspekte der Führung eines Luxusunternehmens versteht.

Wie Arnault ikonische Luxusmarken schmiedet

In einem Interview mit der Harvard Business Review aus dem Jahr 2001 erklärte Arnault seinen berühmten Geschäftsprozess, der – anders als die traditionelle Modebranche – sowohl finanzielle Disziplin als auch Kreativität erfordert. Der gesamte Fokus von Arnaults Teams liegt auf der Schaffung von „Star-Marken“, die eine hohe Messlatte für vier künstlerische und finanzielle Kriterien erfüllen müssen: LVMH-Marken müssen „zeitlos, modern, schnell wachsend und hochprofitabel“ sein. In der Praxis bedeutet „profitable Kreativität“, dass „Star-Marken nur dann geboren werden, wenn ein Unternehmen es schafft, Produkte herzustellen, die ‚zu den Zeitaltern sprechen‘, aber ‚intensiv modern‘ wirken und ‚schnell und heftig verkauft werden, während sie gleichzeitig ordentlich Gewinne einstreichen‘“.

Obwohl der LVMH-Prozess am kreativen Ende mit „radikaler Innovation – einer unvorhersehbaren, chaotischen, hochgradig emotionalen Aktivität“ beginnt, wird „Chaos verbannt“, sobald es darum geht, „Kreativität in die Regale zu bringen“, und das Unternehmen verhängt „strenge Disziplin in den Herstellungsprozessen, plant akribisch alle 1.000 Aufgaben bei der Konstruktion einer einzigen Handtasche“.

Die Genialität von Arnaults Prozess liegt darin, dass, obwohl das „vordere Ende einer Star-Marke – die Innovation … der kreative Prozess, die Werbung – sehr, sehr teuer ist“, das „hintere Ende des Prozesses im Atelier (der Fabrik)“ ein Ort „erstaunlicher Disziplin und Strenge“ ist, der „hohe Rentabilität hinter den Kulissen“ antreibt. Marken mit „unglaublich hoher Qualität“ erfordern „unglaublich hohe Produktivität“, daher wird „jede einzelne Bewegung, jeder Schritt jedes Prozesses sorgfältig mit der modernsten und vollständigsten Ingenieurtechnologie geplant“.

Als Arnault beispielsweise die Produktion bei Vuitton automatisierte, trieb er diese ehrwürdige alte Marke 2011 auf den ersten Platz der Fashionista-Liste der weltweit meistverkauften Luxusmarken, mit einem Wert von 24,3 Milliarden Dollar – mehr als doppelt so viel wie der nächstgelegene Wettbewerber.7

Während er „verschwenderisch“ für Werbung ausgab, kontrollierte Arnault die Kosten „rigoros“, indem er jede mögliche Synergie innerhalb der Gruppe nutzte: Kenzo fertigte eine Christian-Lacroix-Linie; Givenchy fertigte ein Kenzo-Parfum, und Guerlain schuf das erste Vuitton-Parfum.

Talente steuern: Arnaults kreative Führung

Als Arnault LVMH zum weltweit größten Luxuskonglomerat aufbaute, stellte er neue Designtalente für Star-Marken ein, die "die Zeitalter ansprechen", aber "intensiv modern wirken": von Céline, Kenzo, Guerlain und Givenchy bis zu Loewe, Thomas Pink, Fendi und DKNY.

Da sein Modell erfordert, dass "das Gegengewicht zur Kreativität der Handel sein muss", zögerte Arnault nie, "kreative Führungskräfte, die nicht lieferten, zu zügeln oder direkt zu entlassen". Seit den frühen Tagen bei Dior ersetzte er oft kreative Führungskräfte durch unkonventionelle Talente und wechselte sie dann zwischen seinen Marken hin und her, um ihm zu helfen, Chancen zur Gewinnsteigerung zu identifizieren – egal wie unbeliebt.

Zum Beispiel holte Arnault 1995 bei Givenchy einen "Liebling der Modebranche" und "berüchtigten Wildfang", den britischen Designer John Galliano, um Hubert de Givenchy zu ersetzen, die Branchenikone, "der zugeschrieben wird, die schlichte Eleganz für eine ganze Generation von Frauen definiert zu haben, [darunter] Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy und die Herzogin von Windsor".

Innerhalb eines Jahres versetzte Arnault Galliano, den ersten britischen Designer in der französischen Haute Couture, von Givenchy zu Christian Dior, um Gianfranco Ferré zu ersetzen, den italienischen Couturier, der seit den späten 1980er Jahren das Design bei Dior leitete. Weitere unkonventionelle Einstellungen von Arnault umfassten die Einsetzung des 27-jährigen Alexander McQueen (ein weiterer britischer Designer) bei Givenchy und Marc Jacobs bei Louis Vuitton, wo er dem amerikanischen Designer den Auftrag gab, LVMHs Konkurrenten Prada und Gucci herauszufordern.

Obwohl diese ikonoklastischen Designer später LVMH verließen, hatten sie Arnaults Zweck gedient: Das Interesse an seinen traditionellen Modehäusern war zu Beginn des 21. Jahrhunderts neu entfacht worden.

Aufbau eines Portfolios exklusiver Luxusmarken

Im Jahrzehnt nach Arnaults Übernahme, als er ein Portfolio der exklusivsten Vermögenswerte im Luxusbereich aufbaute, vervielfachte sich der Wert von LVMH "fünfzehnmal und Umsatz und Gewinn stiegen um das Fünffache".

Unter Arnaults Führung besaß oder beteiligte sich LVMH bis 2011 an fünf der zehn wertvollsten Marken der Luxusindustrie, so eine Studie. LVMHs Gewinnmotor Louis Vuitton belegte zum sechsten Mal in Folge den Spitzenplatz als wertvollste Luxusmarke der Welt, mit einem Markenwert von 24,3 Milliarden US-Dollar – "so viel wie die kombinierten Werte von Hermes, Gucci und Chanel, die auf den Plätzen zwei, drei und vier rangierten". Branchenübergreifend belegte Louis Vuitton den 26. Platz unter 100 Unternehmen in 13 Branchen – eine Liste, auf der Apple an erster Stelle stand.

Der Leiter der Studie stellte fest, dass LVMH Labels mit "sehr hohen Standards in Bezug auf Handwerkskunst" habe, die "den Eindruck sehr hoher Exklusivität vermitteln können, selbst in einigen Fällen, in denen es vielleicht gar nicht so exklusiv ist".

Nachdem er sich 2016 Preise wie die deutsche Koffermarke Rimowa und 2018 die Luxusreisegruppe Belmond (Eigentümer des Hotels Cipriani Venedig) gesichert hatte, festigte Arnault 2019 seinen Ruf als "der akquisitionsfreudigste Dealmaker im Luxusgeschäft", als er den größten Deal in der Geschichte der Luxusbranche ankündigte: die 16,2 Milliarden US-Dollar teure Übernahme des US-amerikanischen Juweliers Tiffany & Company.

Als die globale Pandemie 2020 kurz nach der Ankündigung den Luxusmarkt traf, folgten Monate öffentlicher Schmähungen und Vorwürfe des Missmanagements – aber Arnault schloss den Deal schließlich mit 420 Millionen US-Dollar weniger als dem ursprünglichen Preis ab.

Zusätzlich zur Erfüllung von LVMHs hohen Exklusivitätsanforderungen sagte Arnault, dass ihn ein ungewöhnlicher Aspekt des Tiffany-Profils anzog: "Es ist die einzige Marke, die (er) kennt, die eine Farbe besitzt."8

Die Geheimnisse von Arnaults Erfolg

2019 beschrieb die Financial Times den bekanntermaßen wettbewerbsorientierten Arnault als "einen Drang, schöne Marken zu besitzen und ihre Kreativität in Gewinne zu verwandeln". Innerhalb von vier Jahrzehnten baute er LVMH "von einer fast bankrotten französischen Textilfirma zu einer globalen Gruppe mit 46,8 Milliarden Euro Umsatz (2018)" und einem Portfolio von über 70 der begehrtesten Luxusmarken der Welt auf.9

Im Jahr 2020 zitierte ein New-York-Times-Artikel über die Tiffany-Übernahme – und Arnaults legendäre Fähigkeit, bei jedem Deal als Sieger hervorzugehen – einen Luxusmanager, der sagte: "Sein Ansatz ist im M&A-Spiel nicht ungewöhnlich – er ist nur ungewöhnlich in dieser Branche. Er erwirbt Marken auf die Wall-Street-Art, aber dann behält er sie. Er denkt in Generationen. Er ist kein Spieler; er ist ein Stratege." Ein Akademiker in Paris sagte, dass "er keine Angst hat, sich auf einen Kampf einzulassen, aber … er bewertet ständig die Ergebnisse und kann das Ego im Dienste des Ergebnisses zurückstellen" – und aus diesem Grund "gewinnt er selbst dann, wenn er verliert".8

Der Financial-Times-Artikel von 2019 nannte auch den "First-Mover-Vorteil" als Treiber von Arnaults bemerkenswerter Erfolgsbilanz, "insbesondere in China, wo (er) bei Besuchen wie ein Staatschef empfangen wird". Der erste Louis-Vuitton-Shop auf dem chinesischen Festland öffnete 1992 in Peking im Keller des Palace Hotels, genau als die marktwirtschaftlichen Reformen anliefen – und es gab kein heißes Wasser im Hotel und Fahrräder statt Autos auf den Straßen, so Arnault. Als China in den folgenden zwei Jahrzehnten begann, die Luxusausgaben anzutreiben, zahlte sich Arnaults Wette auf den jungen chinesischen Markt aus – mit LVMH als "einem der Hauptnutznießer". Arnault erwartet, dass verbesserte Lebensstandards weiterhin neue Luxusmärkte in Schwellenländern auf der ganzen Welt eröffnen werden.10

Arnault: Förderer von Kunst und Luxus

Als führender Kunstsammler und Mäzen besitzt Arnault eine private Sammlung, die von Monet über Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney bis zu Richard Serra reicht.

Neben der Nutzung von LVMH als Vehikel zur Unterstützung von Kunstorganisationen und einzelnen Künstlern hat Arnault Künstler eingesetzt, um junge Verbraucher für LVMH-Marken zu gewinnen. Zum Beispiel engagierte er Richard Prince und Takashi Murakami, um Louis-Vuitton-Handtaschen zu entwerfen, und Jeff Koons, um eine Sonderausgabe-Verpackung für Dom Pérignon zu gestalten. 2019 ging LVMH eine Partnerschaft mit dem Popstar Rihanna ein, um in Paris ein neues Modehaus namens Fenty zu gründen.11

In Paris, wo "alle Wege zu Arnault führen", sicherte sich Arnault 2006 einen festen Platz in der Kunstwelt, indem er Pläne für einen von LVMH finanzierten, glasbedeckten Komplex enthüllte, der vom Architekten Frank Gehry entworfen wurde, der auch das Guggenheim-Museum in Bilbao entworfen hat. Die Louis-Vuitton-Stiftung, wie sie jetzt heißt, wurde 2014 eröffnet.12

Was sagt Arnault zu Kritikern?

1989, als Arnault siegreich aus seiner äußerst umstrittenen Übernahme von LMVH hervorging, wurde er auf seinen Ruf als Wolf im Kaschmirpullover angesprochen. Er antwortete, dass sein Rivale "ein ausgezeichneter Manager war, aber es gibt einen großen Unterschied", der sie unterscheidet: "Ich sorge dafür, dass ich der kontrollierende Aktionär der Unternehmen bin, an denen ich beteiligt bin."

Hat Arnault jemals einen Deal verloren?

Arnault hat einige Deals verloren – am bekanntesten Gucci im Jahr 2001 und Hermès im Jahr 2014.

Gucci: Nach einem Jahrzehnt erfolgreicher Eroberungen verlor Arnault 2001 den "Handtaschenkrieg", als sein französischer Rivale François Pinault die Kontrolle über Gucci übernahm, das italienische Modehaus, das LVMH verfolgt hatte. Obwohl Arnault jeden Groll über diese ungewöhnliche Niederlage bestritten hat, spendete die Familie Arnault 200 Millionen Euro, als die Familie Pinault nach dem Brand 2019 100 Millionen Euro für den Wiederaufbau der Kathedrale Notre Dame spendete.

Hermès: In den nächsten zehn Jahren kaufte Arnault weiter Marken wie Bulgari (2011) und Loro Piana (2013) – und versuchte dann, sich an Hermès zu vergreifen, einem äußerst erfolgreichen Pariser Lederhaus, das von der sechsten Generation der Gründerfamilie geführt wird, die "erbittert darauf bedacht ist", die Kontrolle zu behalten. Als die Familie Dumas erkannte, dass Arnault "eine heimliche Taktik verwendet hatte, die bei Hedgefonds üblich ist – bar abgewickelte Aktienswaps" – um 17 % des Unternehmens zu erwerben, wehrten sie sich in einem Kampf, der 2014 endete, als ein französisches Gericht entschied, dass LVMH seinen Anteil verkaufen musste.

Wie viel von Dior besitzt Arnault?

Arnault besitzt seit 2017 100 % von Dior, als er 12 Milliarden Euro für die 25,9 % von Christian Dior SE zahlte, die seine Familie nicht bereits besaß – und dann erwarb LVMH im Rahmen einer internen Transaktion alle Anteile an Christian Dior Couture für 6 Milliarden Euro. Bis 2017 hatte er Christian Dior Couture durch ein "komplexes Eigentumsgeflecht" kontrolliert, bei dem die Familie Arnault 74,1 % des Modehauses besaß, mit Arnault als kontrollierendem Aktionär und den anderen Aktionären von LVMH ohne direkte Beteiligung an Diors schnellem Wachstum. Seine Übernahme im Jahr 2017 vereinfachte die Unternehmensstruktur und verschaffte den Minderheitsaktionären von LVMH volle Beteiligung an Dior.

Was brachte Arnault dazu, sich auf Luxusmarken zu konzentrieren?

Arnault beruft sich oft auf einen frühen Besuch in den USA als den ersten Moment, in dem er die wahre Macht einer Luxusmarke verstand. Als er einen Taxifahrer in New York City fragte, was er über Frankreich wisse, antwortete der Mann, dass er zwar den Präsidenten nicht nennen könne, aber Dior kenne.

Wie hoch ist Arnaults Vermögen?

Stand September 2024 belief sich Arnaults Vermögen auf 177 Milliarden US-Dollar, was ihn laut dem Bloomberg Billionaires Index zur fünftreichsten Person der Welt machte (nach Elon Musk und Jeff Bezos).2