Mac Crawford

Wichtige Erkenntnisse

• Mac Crawford ist bekannt für die Umwandlung von MedPartners in Caremark Rx, ein großes PBM-Unternehmen.
• Crawford leitete eine Fusion im Wert von 26,5 Milliarden Dollar mit CVS, aus der das Fortune-20-Unternehmen CVS Caremark hervorging.
• Crawford wurde von 2005 bis 2007 als der leistungsstärkste CEO im Bereich Gesundheitstechnologie und -vertrieb gelobt.
• Er wandelte Charter Medical von der Beinahe-Pleite in einen führenden Anbieter von Verhaltensgesundheitsdienstleistungen um.
• Crawford war Mitbegründer von CrawfordSpalding, das sich auf die Umstrukturierung angeschlagener Unternehmen konzentriert.
• Investopedia / Alison Czinkota

Ausbildung und frühe Karriere

Edwin „Mac“ Crawford (geboren 1949) erwarb 1971 einen Bachelor of Science in Buchhaltung an der Auburn University in Alabama, qualifizierte sich als Wirtschaftsprüfer (CPA) und trat in die Firma Arthur Young ein (ein Vorgängerunternehmen der Big-Four-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young), wo er zehn Jahre lang (1971 bis 1981) seine betriebswirtschaftlichen und finanziellen Managementfähigkeiten verfeinerte.

Nachdem Crawford Arthur Young verlassen hatte, verbrachte er fünf Jahre in der Position des Chief Financial Officer (CFO) bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (GTI, 1981 bis 1985) und einem in Alabama ansässigen Maschinenhersteller (Oxylance Corporation, 1985 bis 1986).

1986 wurde Crawford als Präsident der Mulberry Street Investment Company in Georgia angeworben, wo er vier Jahre lang die Immobilien-, Öl- und Gas- sowie Risikokapitalinvestitionen der Firma verwaltete.

Umwandlung von Charter Medical und Aufbau von Magellan Health (1990–1997)

Crawfords legendäre Karriere im Gesundheitswesen begann 1990, als er als Executive Vice President of Hospital Operations bei der Charter Medical Corporation angeworben wurde, einem in Georgia ansässigen Unternehmen, das über 100 psychiatrische und Akutkrankenhäuser in den USA und Europa besaß. Im Laufe seiner siebenjährigen Amtszeit wandelte er Charter von einem angeschlagenen Eigentümer und Betreiber psychiatrischer Krankenhäuser zum größten Anbieter von Verhaltensgesundheitsdienstleistungen in den USA um.

Als Crawford 1990 zu Charter kam, stand das Unternehmen vor dem Bankrott aufgrund schwerwiegender finanzieller, rechtlicher und führungsbedingter Probleme, die von Vorwürfen des Medicare- und Medicaid-Betrugs bis hin zu einer Klage reichten, die behauptete, der Mitarbeiteraktienbesitzplan (ESOP) habe 11,8 Millionen Charter-Aktien, die von Vorstandsvorsitzendem und CEO William Fickling und seinen Verwandten gekauft wurden, überbezahlt. Hinzu kam, dass CEO Fickling trotz der beispiellosen Kostenkontrollen, denen die Krankenhausbranche Anfang der 1990er Jahre durch die Managed Care ausgesetzt war, weiterhin Geld in unrentable stationäre Einrichtungen steckte - was noch größere Verluste verursachte.

Obwohl er 1990 ein Neuling im Gesundheitswesen war, wurde Crawford sowohl von Brancheninsidern als auch von Analysten dafür gelobt, wie schnell er eine unternehmensweite Strategie bei Charter entwickelte und umsetzte, um die Betriebskosten zu senken und das Geschäft neu auszurichten. Mit dem dringenden Auftrag, das Unternehmen umzustrukturieren, erkannte Crawford schnell, dass Charter - als die Branche auf Managed Care umstellte und psychiatrische und Akutpatienten aus stationären Einrichtungen in kostengünstigere Programme verlegt wurden - ein völlig neues Modell benötigte, um kosteneffektive Verhaltensgesundheitsversorgung im wachsenden ambulanten und häuslichen Markt anzubieten. Nachdem Crawford Charter durch ein Chapter-11-Insolvenzverfahren und eine große Umstrukturierung geführt hatte, wurde er 1992 zum Präsidenten und Chief Operating Officer (COO) befördert. Im März 1993 löste er William Fickling als Vorstandsvorsitzender und Chief Executive Officer (CEO) ab.

Sobald Crawford die CEO-Rolle übernahm, begann er mit dem Verkauf von Akutpflegeeinrichtungen und psychiatrischen Krankenhäusern, baute die ambulanten und häuslichen Pflegedienste von Charter aus und schloss Partnerschaften mit großen Gesundheitssystemen, um deren Verhaltensgesundheitsdienste zu verwalten. 1995 leitete Crawford die Übernahme eines Konkurrenten von Charter im Bereich Verhaltensgesundheit, der in Florida ansässigen Magellan Health Services. Nachdem er das psychiatrische stationäre Geschäft von Magellan an den legendären Deal-Maker Richard Rainwaters Crescent Real Estate Equities veräußert hatte, verwendete er den Erlös, um die verbleibenden Schulden von Charter zu tilgen. Mit der finanziellen Bereinigung von Charter wurde das zusammengeschlossene Unternehmen im Oktober 1995 in Magellan Health Services umbenannt, mit Crawford als Vorsitzendem, CEO und Präsidenten.

In den nächsten zwei Jahren finanzierten die Verkäufe der ehemaligen Magellan-Psychiatriekliniken die Übernahmen anderer kleiner Konkurrenten, darunter Green Spring Health Services (1995) und Aetnas Behavioral Health Unit (1997), wodurch Magellan bis 1997 zum größten Managed-Care-Unternehmen im Bereich der Verhaltensgesundheit in den USA wurde.

Von MedPartners zu Caremark Rx: Eine Wende-Geschichte (1998–2007)

Aufgrund seiner erfolgreichen Wende von Charter-Magellan wurde Crawford im März 1998 als Vorsitzender und CEO von MedPartners angeworben, einem Unternehmen für Physician Practice Management (PPM), das drei Monate zuvor zusammengebrochen war, als massive Betriebsverluste von 840 Millionen Dollar aus seinen US-Westaktivitäten und Schuldenverpflichtungen von über 1,8 Milliarden Dollar gemeldet wurden.

Ein ehemaliger Liebling der Wall Street, MedPartners‘ Vermögen war Anfang 1998 eingebrochen, als das Due-Diligence-Team von PhyCor, einem potenziellen Fusionspartner im PPM-Bereich, aufdeckte, dass die „Fusions- und Umstrukturierungsreserven aufgebraucht worden waren, um die Gewinnzahlen zu erreichen.“ Das PhyCor-Team beschrieb auch ein „erschreckendes“ Missmanagement in MedPartners‘ kalifornischen Unternehmen, darunter Systeme „im Chaos“, „unzureichende“ Reserven zur Deckung eingehender Rechnungen und „Tausende unbezahlter Forderungen.“ Was PhyCor (und die Wall Street) vielleicht am meisten beunruhigte, war, dass „das obere Management von MedPartners nicht wusste, wie kaputt das Unternehmen war.“

Im Januar 1998, drei Monate bevor Crawford geholt wurde, kündigte PhyCor die Fusion und MedPartners kündigte sowohl eine Umstrukturierungsbelastung von 115 Millionen Dollar in Kalifornien als auch künftige Gewinne weit unter den Erwartungen an. Fast sofort fiel die Aktie um 45 %, und der CEO Larry Ray House wurde entlassen. Als Crawford kam, begann das volle Ausmaß der massiven Betriebsverluste sichtbar zu werden. Das Kalifornien-Geschäft „verlor 200 Millionen Dollar pro Jahr“ und „Klagen von Aktionären und Ärzten häuften sich.“

Angesichts der Notwendigkeit, einen Nettoverlust von 821 Millionen Dollar zum Jahresende 1997 zu überwinden, kündigte Crawford seine Absicht an, den gesamten PPM-Betrieb von MedPartners innerhalb von drei Jahren zu verkaufen und das Unternehmen auf eine profitable Division mit großen Cashflows zu konzentrieren: eine 2,4 Milliarden Dollar schwere Abteilung für Verschreibungsmanagement (PBM), die im Rahmen der Übernahme von Caremark durch MedPartners 1996 erworben worden war.

Anders als die angeschlagene PPM-Branche fungieren PBM-Unternehmen wie Caremark als Vermittler, die im Namen von Arbeitgebern und Versicherern Rabatte mit Pharmaunternehmen aushandeln – und Crawford erkannte sofort das Potenzial von PBMs im volatilen, kostensenkenden Gesundheitsmarkt der späten 1990er Jahre. Um diesen unternehmensweiten Wandel hin zu PBMs widerzuspiegeln, wurde MedPartners in Caremark Rx umbenannt, und Crawford verbrachte das nächste Jahr damit, fast alle US-amerikanischen Arztpraxen zu verkaufen, was die Entlassung mehrerer tausend Mitarbeiter erforderte.

In den nächsten sechs Jahren verwandelte Crawford ein schlecht geführtes Unternehmen, das Geld verblutete, in eines der größten PBM- und Versandapothekenunternehmen der USA. Unter seiner Führung wuchsen die Einnahmen von Caremark Rx von 2,4 Milliarden Dollar im Jahr 1998 auf 9 Milliarden Dollar im Jahr 2003. Nachdem fast alle Schulden bis 2004 getilgt waren, war das Unternehmen in der Lage, einen PBM-Konkurrenten, AdvancePCS, zu übernehmen – eine Fusion, die Caremark Rx zum größten PBM-Unternehmen der USA mit jährlichen Einnahmen von über 23 Milliarden Dollar machte.

Schaffung von CVS Caremark: Die Fusion im Wert von 26,5 Milliarden Dollar (2007)

2007 orchestrierte Crawford den Verkauf von Caremark Rx an die Drogeriekette CVS im Wert von 26,5 Milliarden Dollar in einem reinen Aktiengeschäft, das ein Fortune-20-Unternehmen mit einem geschätzten Jahresumsatz von 75 Milliarden Dollar schuf. Die als „Fusion unter Gleichen“ bezeichnete Transaktion kombinierte die Apothekenvorteilsmanagementdienste von Caremark mit der größten Apothekenkette der USA zu einem neuen Unternehmen, CVS Caremark. Nach der Fusion wurde Crawford zum Vorsitzenden von CVS Caremark ernannt, zog sich aber später im Jahr aus dem Vorstand zurück.

Gründung der CrawfordSpalding Group: Fokus auf Sanierungen (seit 2008)

2008 gründete Crawford die CrawfordSpalding Group, eine Investmentbanking-Beratungsfirma, die sich auf die Sanierung angeschlagener Unternehmen konzentriert. Neben strategischen, Management- und Finanzdienstleistungen investiert CrawfordSpalding in bestimmte notleidende Kundenunternehmen. Seine Mitgründer in der neuen Beratungsfirma waren zwei ehemalige CVS Caremark-Führungskräfte: Bill Spalding, der ehemalige Executive Vice President of Strategy, und sein Sohn Drew Crawford, der ehemalige Senior Vice President of Underwriting and Analytics.

Strategische Partnerschaften mit JANA Partners und WL Ross & Co. LLC

Seit seinem Rücktritt von CVS Caremark hat Crawford an mehreren Gesundheitsinvestitionen mit JANA Partners gearbeitet, einem aktivistischen Hedgefonds, der 2001 von Barry Rosenstein gegründet wurde. Als Branchenveteran und Sanierungsspezialist hat Crawford eine erhebliche Glaubwürdigkeit als Aktionärsaktivist, d.h. ein Investor, der einen bedeutenden Anteil an einem börsennotierten Unternehmen kauft und einen Sitz im Vorstand erhält, um Einfluss auf die Unternehmensführung zu nehmen – oft weil er glaubt, dass das Unternehmen aus finanzieller oder führungstechnischer Sicht schlecht geführt wird. Wenn der Vorstand sich den vorgeschlagenen Änderungen widersetzt, kann der Aktivist verschiedene offensive Taktiken anwenden, um Veränderungen zu erzwingen, z.B. Medienkampagnen, Klagen oder Stellvertreterkämpfe: andere Aktionäre davon zu überzeugen, ihre Stimmrechte gegen den Vorstand zu verwenden.

In Zusammenarbeit mit JANA reichte Crawfords Beteiligung von der Übernahme von Sitzen in den Vorständen von Labcorp (einem klinischen Labornetzwerk) und Team Health Holdings (einer Organisation für ärztliche Dienstleistungen) bis hin zur Tätigkeit im Suchausschuss für den CEO von Team Health. Als Partner von JANA hat Crawford auch stärkeren Druck auf Vorstände ausgeübt. Beispielsweise drängte Crawford 2021, als das in Alabama ansässige Unternehmen Encompass Health, ein 6,4 Milliarden Dollar schweres Netzwerk von stationären und ambulanten Krankenhäusern, die Ausgliederung der Hauskrankenpflege- und Hospizeinheit plante, in Partnerschaft mit JANA das Unternehmen, stattdessen eine Fusion anzustreben. Sowohl Crawford als auch JANA Partners haben in Encompass investiert (JANA besitzt mehr als 2%), und Reuters berichtete im Dezember 2021, dass Crawford „privat signalisierte, dass er bereit wäre, dem Encompass-Vorstand beizutreten, falls nötig, als Teil einer dissidenten Liste (von Direktoren).“

Nach CVS Caremark hat Crawford auch mit Wilbur Ross zusammengearbeitet, einem Milliardär-Investor, der 25 Jahre als Insolvenz-Umstrukturierungsberater für Rothschild Investments tätig war. 2010 gaben Crawford und Ross den Start von Crawford-Ross bekannt, einem Joint Venture zur gemeinsamen Investition in und Restrukturierung von Gesundheitsunternehmen. Ross sagte nicht nur, dass sein Unternehmen „bereit sei, mehr als 1 Milliarde Dollar zu investieren, um Mac und sein Team zu unterstützen, während wir gemeinsam eine bedeutende Position im Gesundheitswesen aufbauen“, sondern auch, dass „angesichts seiner Erfolgsbilanz bei der erfolgreichen Restrukturierung und Führung von Gesundheitsunternehmen (Crawford) der am besten positionierte Manager sei, um Chancen zu finden und zu nutzen, die durch das Chaos der jüngsten Gesundheitsgesetzgebung entstanden sind.“

Was betrachtet Crawford als die wertvollste Ressource bei einer Umstrukturierung?

In einem Artikel von 2004 im Tennessean führte Crawford die Tatsache an, dass Caremarks PBM-Geschäft große Mengen an Bargeld generierte, als Grund dafür, dass er dieses Geschäft als das mit dem höchsten Wachstumspotenzial identifizierte. „Jedes Mal, wenn Sie eine Umstrukturierung durchführen, brauchen Sie Cashflow. Bargeld ist eine wertvolle Ressource.“

Welche Auszeichnungen hat Crawford gewonnen?

Aufgrund seiner beeindruckenden Erfolgsbilanz bei der Rettung angeschlagener Unternehmen und deren Rückführung in die Rentabilität ernannte Institutional Investor Crawford für drei aufeinanderfolgende Jahre – 2005, 2006 und 2007 – zum leistungsstärksten CEO im Bereich Gesundheitstechnologie und -vertrieb.

Was sind Crawfords wohltätige Anliegen?

2008 richtete Crawford die Crawford Family Deanship an der Washington and Lee University in Virginia ein, um „wettbewerbsfähige Gehälter“ für den Dekan und die Fakultät der Williams School of Commerce, Economics, and Politics zu unterstützen.