Porter

Wichtige Erkenntnisse

• Porter's Five Forces werden verwendet, um die Wettbewerbskräfte einer Branche zu identifizieren und zu analysieren.
• Die fünf Kräfte sind Wettbewerb, die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Kunden und die Fähigkeit der Kunden, Produktalternativen zu finden.
• Unternehmen können das Modell nutzen, um die Intensität des Wettbewerbs und die potenzielle Rentabilität zu bestimmen, was ihnen hilft, besser zu verstehen, wo die Macht in ihrem Sektor liegt.
• Porter's Modell sollte perfekt wettbewerbsfähige Geschäftsmodelle kritisieren, anders als reale Märkte, in denen Wettbewerber nicht nur Rivalen sind.
• Kritiker des Modells sagen, es sei zu statisch und gelte nicht so gut für sich schnell verändernde Märkte, unter anderem.

Was sind Porter's Five Forces?

Porter's Five Forces ist ein Werkzeug zur Analyse eines Marktes oder einer Branche und zur Bestimmung seiner Wettbewerbsfähigkeit. Diese fünf Kräfte wurden vom Harvard-Wirtschaftsprofessor Michael Porter entwickelt, der 1979 im Harvard Business Review über das strategische Analysemodell schrieb.1 Die fünf Kräfte sind: interner Wettbewerb, das Potenzial für neue Marktteilnehmer, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Kunden und die Fähigkeit der Kunden, Ersatzprodukte zu finden.

Investopedia / Xiaojie Liu

Porter's Five Forces verstehen

Als Porters Artikel veröffentlicht wurde, liebten strategische Modelle Akronyme (SWOT, PEST, PESTEL, BCG-Matrix, ETPS usw.) und konzentrierten sich auf die internen Dynamiken einzelner Unternehmen.2 Sie waren jedoch vage in ihrer Untersuchung des wettbewerbsorientierten Geschäftsumfelds. Zum Beispiel waren die Chancen und Risiken der SWOT-Analyse für viele, die mit spezifischen Branchenherausforderungen zu tun hatten, zu makroskopisch.

Porters Artikel von 1979 war auch eine Breitseite gegen die theoretischen Modelle, die in den Lehrplänen großer Wirtschaftshochschulen zu finden waren, wo zukünftige Strategen mit einem perfekt wettbewerbsfähigen Markt zu tun hatten, der durch Gleichgewicht gekennzeichnet war und in dem kein bestimmtes Unternehmen die Preise beeinflusste – ein Modell, das sie in der realen Welt kaum finden würden.

Der erste Satz von Porters Artikel von 1979 könnte kaum weniger umstritten sein: "Das Wesen der Strategieformulierung ist der Umgang mit dem Wettbewerb."1 Der folgende Satz erwies sich in seiner unaufdringlichen Art als weitaus folgenreicher: "Dennoch ist es leicht, Wettbewerb zu eng und zu pessimistisch zu betrachten."

Anstatt Wettbewerb eng als Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern zu betrachten, was seine erste Kraft ist, erweiterte Porter das Konzept um vier weitere: die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Käufern, die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer und die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen.

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Die fünf Kräfte im Detail

1. Wettbewerbsrivalen

Wenn wir an Geschäftswettbewerb denken, denken wir an Rivalen wie Pepsi und Coca-Cola bei Erfrischungsgetränken, Apple und Samsung bei Smartphones, Nike und Adidas bei Turnschuhen und Ford und GM bei Autos. Einige Rivalitäten sind so einflussreich, dass die Verbraucher kulturell fast gespalten sind zwischen denen, die ein iPhone haben oder Nike-Schuhe bevorzugen. Daher ist es kein Zufall, dass wir Geschäftswettbewerb hauptsächlich als Krieg unter Rivalen betrachten.

Rivalitäten können zu Preiskriegen, teuren Marketingkämpfen und Wettläufen um geringfügige Vorteile führen, die einen Wettbewerbsvorteil bedeuten könnten. Diese Taktiken können Unternehmen dazu anregen, noch bessere Produkte herzustellen, aber auch Gewinne und Marktstabilität untergraben.

Mehrere Faktoren tragen zur Intensität des Wettbewerbsrivalität in einer Branche bei:

Die Anzahl der Wettbewerber: Mehr Wettbewerber bedeuten eine härtere Rivalität, bei der jeder um Marktanteilsreste kämpft.

Branchenwachstum: Der Wettbewerb ist normalerweise weniger dramatisch, weil der Markt so schnell wächst, dass Wettbewerber kaum um Kunden kämpfen müssen – denken Sie an die Automobilindustrie des frühen 20. Jahrhunderts. In einer schrumpfenden Branche kann der Wettbewerb erbittert sein, wenn Unternehmen um ein größeres Stück eines schrumpfenden Kuchens kämpfen, wie in der Druckmedienbranche von heute.

Ähnlichkeiten im Angebot: Der Wettbewerb ist tendenziell intensiv, weil Kunden leicht wechseln können, wenn Waren und Dienstleistungen sehr ähnlich sind. Ein einzigartiges Angebot oder Markentreue kann die Wettbewerbsrivalität jedoch verringern. Apple (AAPL) kommt bei Technologieprodukten in den Sinn, ebenso wie Rao's italienische Saucen oder King Arthur Mehl in den Gängen Ihres Supermarktes, die jeweils einen höheren Preis verlangen, aufgrund dessen, was sie einzigartig macht.

Austrittsbarrieren: Wenn es für Unternehmen schwierig oder kostspielig ist, die Branche zu verlassen, aufgrund spezialisierter Vermögenswerte, vertraglicher Verpflichtungen oder emotionaler Bindung, können sie sich entscheiden, zu bleiben und zu konkurrieren, selbst wenn die Marktaussichten trüber werden. Zum Beispiel haben Fluggesellschaften hohe Kosten, was bedeutet, dass sie sich nicht schnell vom Markt zurückziehen können, wenn sie mit einem schrumpfenden Markt – oder sogar einer unrentablen Route – konfrontiert sind.

Fixkosten: Porter stellt fest, dass Unternehmen in Branchen mit Fixkosten eine "starke Versuchung" haben, die Preise zu senken, anstatt die Produktion zu verlangsamen, wenn die Nachfrage sinkt.1 Er nennt die Papier- und Aluminiumherstellung als zwei gute Beispiele.

2. Potenzial für neue Marktteilnehmer in einer Branche

Branchen, in denen neue Unternehmen leichter eintreten können, haben fast immer niedrigere Gewinnspannen, und die beteiligten Unternehmen haben jeweils weniger Marktanteil.

Der Sektor für lokale Restaurants hat relativ niedrige Eintrittsanforderungen: Es gibt keine erheblichen Investitionen oder regulatorischen Hürden vor der Eröffnung für die Öffentlichkeit. Daher kann es auch vorkommen, dass Ihr Lieblingsrestaurant nicht lange geöffnet bleibt, angesichts des hyperwettbewerbsintensiven Umfelds und der ständigen Eröffnungen neuer Restaurants.

Hier sind Faktoren zur Messung, wie sehr neue Marktteilnehmer eine Branche bedrohen:

Skaleneffekte: Branchen, in denen großflächige Produktion zu niedrigeren Kosten führt, sind weniger von neuen Marktteilnehmern bedroht. Neue Unternehmen müssten eine ähnliche Größe erreichen, um preislich konkurrieren zu können, was schwierig oder kostspielig sein könnte.

Produktdifferenzierung: Wenn bestehende Unternehmen starke Markenidentitäten oder Kundentreue haben, ist es für neue Marktteilnehmer schwieriger, Marktanteile zu gewinnen, was die Eintrittsbedrohung verringert.

Kapitalanforderungen: Hohe Gründungskosten für Ausrüstung, Einrichtungen usw. können neue Marktteilnehmer abschrecken. Zum Beispiel erfordert die Gründung eines Automobilherstellungsunternehmens erhebliche Investitionen, sodass Amerikaner aus den 1950er Jahren bis zum Wachstum von Tesla (TSLA) in den frühen 2010er Jahren die großen US-Automarken der frühen 2000er Jahre hätten nennen können.

Zugang zu Vertriebskanälen: Wenn bestehende Unternehmen die Vertriebskanäle kontrollieren – Einzelhandelsgeschäfte, Online-Plattformen, Kabelinfrastruktur usw. – dann müssten neue Marktteilnehmer einen Weg finden, diese Struktur zu replizieren, während sie mit den etablierten Unternehmen preislich konkurrieren, was eine knifflige Angelegenheit ist.

Regulierungen: Lizenzen, Sicherheitsstandards und andere regulatorische Standards können Barrieren schaffen, die es für neue Unternehmen zu umständlich oder kostspielig machen, in den Markt einzutreten. Beispiele sind diejenigen, die neue Hotels in Innenstadtbereichen bauen oder eine Region mit Strom versorgen möchten.

Wechselkosten: Wenn es für Kunden kostspielig oder schwierig ist, von bestehenden Unternehmen zu neuen Marktteilnehmern zu wechseln, ist die Eintrittsbedrohung geringer.

3. Lieferantenmacht

Lieferanten haben Macht, wenn sie die einzige Quelle für etwas Wichtiges sind, einzigartige Produkte anbieten oder starke Marken haben. Höhere Lieferantenmacht in einer Branche erhöht die Kosten oder schränkt anderweitig die Ressourcen ein, die ein Unternehmen benötigt.

Hier sind einige Faktoren zur Messung der Lieferantenmacht einer Branche:

Die Anzahl der Lieferanten: Wenn wenige Unternehmen einem Unternehmen etwas geben können, das es braucht, um im Geschäft zu bleiben, hat jeder eine größere Verhandlungsmacht. Sie können die Preise erhöhen oder die Qualität senken, ohne Angst vor Geschäftsverlust zu haben.

Einzigartigkeit: Wenn ein Lieferant ein einzigartiges Produkt bereitstellt oder es nicht einfach ist, einen Ersatz zu finden, ist er dominanter. Unternehmen können nicht leicht zu einem anderen Lieferanten wechseln.

Wechselkosten: Wenn es kostspielig oder zeitaufwändig ist, die Lieferanten zu wechseln, haben sie mehr Macht. Unternehmen wechseln weniger wahrscheinlich, selbst wenn die Preise steigen.

Vorwärtsintegration: Wenn Lieferanten in die Branche des Käufers vordringen können, haben sie mehr Macht. Sie haben bereits Zugang zu den notwendigen Lieferungen, was es für ihre ehemaligen Käufer schwierig macht, zu konkurrieren, sobald sie sich entscheiden, selbst in den Markt einzutreten.

Branchenbedeutung: Einige Sektoren sind eng miteinander verbunden, wie Automobilzulieferer und die großen Automobilunternehmen oder die Halbleiter- und Technologiebranche, was die Macht zwischen den Lieferanten und denen im Sektor ausgleichen kann. Dies liegt daran, dass der Lieferant diese Käufer benötigt, um gut abzuschneiden, damit er es auch kann. Wenn ein Lieferant seine Produkte genauso gut woanders verkaufen kann, verleiht ihm das viel mehr Macht.

4. Kundenmacht

Wenn Kunden mehr Stärke haben, können sie Druck auf Unternehmen ausüben, bessere Produkte oder Dienstleistungen zu niedrigeren Preisen anzubieten. Diese Kraft verstärkt sich unter bestimmten Bedingungen:

Die Anzahl der Käufer: Weniger Käufer bedeuten mehr Macht. In Sektoren wie der Luft- und Raumfahrtherstellung hat jede große Fluggesellschaft (die Kunden der Branche) erhebliche Verhandlungsmacht und kann günstige Konditionen verlangen, weil die Verkäufer von ihrem Geschäft abhängen.

Kaufgröße: So wie Sie zu den großen Einzelhandelsgeschäften gehen, um in großen Mengen zu kaufen, um einen günstigeren Stückpreis für das zu erhalten, was jetzt Ihre Garage füllt, kaufen große Einzelhandelsketten wie Walmart (WMT) in großen Mengen und können bessere Konditione und Rabatte aushandeln.

Wechselkosten: In Branchen wie der Telekommunikation, wo es für Verbraucher einfach ist, den Anbieter zu wechseln, müssen Unternehmen wie Verizon (VZ) und AT&T (T) wettbewerbsfähige Konditionen anbieten.

Preissensibilität: In der Fast-Fashion-Branche, wo Kunden sehr preissensibel sind, müssen Marken ihre Preise niedrig halten, um kostenbewusste Verbraucher anzuziehen.

Informierte Käufer: In vielen Sektoren sind die Kunden versiert, kennen das Wettbewerbsumfeld gut und können daher bessere Preise aushandeln.

Wichtig

Porter wählte die Metapher der Kräfte, weil sie nicht statisch sind, sodass Unternehmen ihre Strategien ständig anpassen müssen, wenn sich die Kräfte in einer Branche ändern.

5. Bedrohung durch Ersatzprodukte

Wenn Kunden Ersatzprodukte für die Dienstleistungen eines Sektors finden können, ist das eine große Bedrohung für die Unternehmen in dieser Branche.2 Hier sind einige Möglichkeiten, wie diese Bedrohung verstärkt werden kann:

Relatives Preis-Leistungs-Verhältnis: Wenn die Kosten eines Ersatzprodukts niedriger sind und seine Leistung vergleichbar oder besser ist, wechseln Kunden wahrscheinlich zum Ersatzprodukt. Zum Beispiel wurden Streaming-Dienste wie Netflix (NFLX) zu einem Ersatz für traditionelles Kabelfernsehen, indem sie einen niedrigeren Preis boten, der die Kabelindustrie bedrohte.

Bereitschaft der Kunden, woanders hinzugehen: Die Bedrohung ist hoch, wenn Käufer es leicht finden, zu einem Ersatzprodukt zu wechseln. Zum Beispiel fanden Kunden den Wechsel von Taxis zu Ride-Sharing-Apps wie Uber oder Lyft billiger und einfacher.

Das Gefühl, dass Produkte ähnlich sind: Wenn Käufer wahrnehmen, dass es nur wenige Unterschiede zwischen Ihrem Produkt und einem Ersatzprodukt gibt, selbst wenn es welche gibt, sind sie möglicherweise eher bereit zu wechseln.

Verfügbarkeit enger Ersatzprodukte: Obwohl dies wie der letzte Punkt klingt, müssen Sie anders strategisieren. Es gibt Zeiten, in denen potenzielle Ersatzprodukte sich sehr von den Produkten eines Unternehmens unterscheiden, Verbraucher sie aber dennoch als gleich behandeln. In anderen Fällen gibt es jedoch echte ähnliche Produkte auf dem Markt und die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist hoch, wie zwischen Marken- und Generikamedikamenten.

Wettbewerbsmaßnahmen

Porters Rahmenwerk stellte eine Abkehr von den damals vorherrschenden Modellen der Unternehmensstrategie dar, die in der klassischen Wettbewerbstheorie verwurzelt waren.3 Diese Modelle beruhten auf mehreren zentralen Annahmen:

Märkte sind Arenen für viele kleine Unternehmen ohne bedeutende Marktmacht

Homogene Produkte

Perfekte Informationssymmetrie

Keine Eintritts- oder Austrittsbarrieren

Obwohl hilfreich für das Erlernen grundlegender Prinzipien, kann diese idealisierte Sichtweise ins Extreme getrieben werden, wenn man mit sorgfältig konstruierten Angebots- und Nachfragekurven strategisiert und beispielsweise annimmt, dass neue Marktteilnehmer steigende Preise durch Erhöhung des Angebots stabilisieren würden.

Unternehmensstrategen müssen sich mit Branchen befassen, in denen Informationsasymmetrie, Produktdifferenzierung und erhebliche Eintritts- und Austrittsbarrieren üblich sind. Unternehmen haben durchaus eine gewisse Kontrolle über die Preise, was klassischen Annahmen widerspricht.

Kurz gesagt, während Ökonomen annahmen, dass die meisten Märkte wie das Modell funktionierten, sind für Porter die meisten Unternehmen in Branchen mit verfestigten Interessen und unterschiedlichen Lieferanten- und Kundenbeziehungen tätig. Sie brauchen Strategien, um mit allem außer perfektem Wettbewerb umzugehen.4

Milde bis intensive Konkurrenz

Porter's Five Forces kommen in jedem Sektor auf unterschiedliche Weise zusammen. Er bezeichnete den Branchenwettbewerb als von "intensiv" bis "mild" reichend, wobei die Gewinne schwieriger zu erzielen sind, je höher die Intensität in einem Sektor ist. In intensiv umkämpften Branchen haben alle oder die meisten der fünf Kräfte einen starken Einfluss.1

Die Fast-Food-Branche ist Porters Beispiel und ist es immer noch. In diesem Sektor gibt es eine heftige Rivalität zwischen etablierten Akteuren wie McDonald's und Burger King, hohe Verhandlungsmacht von Lieferanten und Kunden sowie eine unerbittliche Bedrohung durch Neueinsteiger und Ersatzprodukte, was alles bedeutet, dass die Gewinne für jeden in der Branche ständig unter Druck stehen.

In milden Branchen wie der Herstellung von Verkehrsflugzeugen gibt es schwächere Kräfte. Eine geringe Verhandlungsmacht der Lieferanten, eine minimale Bedrohung durch neue Marktteilnehmer und das Fehlen direkter Ersatzprodukte (wie Verkehrsflugzeuge für Langstreckenreisen) tragen dazu bei, einen Sektor zu schaffen, der höhere Gewinne begünstigt.

Anwendung des Modells

Seit seinem Artikel hat Porter viele Bücher zur strategischen Analyse veröffentlicht, darunter Werke, in denen er sein Modell erweitert hat. Er ist auch sehr präzise geworden, was die spezifischen Schritte bei der Durchführung einer Branchenanalyse angeht:5

Die Branche definieren: Der Prozess beginnt mit einer klaren Beschreibung der Branche, die Ihnen hilft, Ihre Analyse zu fokussieren.

Die wichtigsten Akteure identifizieren: Die Hauptakteure des Sektors anhand relevanter Kriterien spezifizieren und in strategische Kategorien einteilen.

Die strategischen Stärken bewerten: Dies bedeutet, das Unternehmen und seine Branche zu evaluieren, um die besten und schlechtesten anwendbaren Strategien zu ermitteln.

Die Branchenstruktur analysieren: Dies beinhaltet die Untersuchung der Gesamtstruktur der Branche, insbesondere der Faktoren, die ihre Rentabilität beeinflussen.

Die Wettbewerbskräfte bewerten: Erst wenn Sie die oben genannten Schritte durchgeführt haben, empfiehlt Porter eine detaillierte Analyse der fünf Wettbewerbskräfte, wobei die positiven und negativen Auswirkungen bewertet werden und dann auf Veränderungen dieser Kräfte geachtet wird.

Die Faktoren identifizieren, die Sie kontrollieren können: Hier möchten Sie Aspekte der Branchenstruktur identifizieren, die von Wettbewerbern, neuen Marktteilnehmern oder Ihrem Unternehmen beeinflusst werden können. Kurz gesagt, was kann geändert werden?

Kritik an den Five Forces

Porters Modell half, das Verständnis von Wettbewerb neu zu gestalten. Es beschränkte sich nicht auf direkte Konkurrenten, sondern erstreckte sich auf Lieferanten und Kunden, die traditionell in einem transaktionalen Licht gesehen wurden.

Lieferanten, insbesondere solche mit einzigartigen Ressourcen oder Monopolstellung, konnten Bedingungen diktieren, Gewinne senken oder im Extremfall vorwärtsintegrieren in die Branche des Käufers. Auch Kunden haben Macht, insbesondere beim Großeinkauf, wenn sie schnell woanders hingehen oder Unternehmen für Eigenprodukte umgehen.2

Aber das Modell hat seine Fallstricke.

Branchenzugehörigkeit

Viele haben die Betonung des Modells auf Branchenzugehörigkeit kritisiert. Porter konzentriert sich auf branchenweite Kräfte, die einzigartige Strategien und Vorteile eines einzelnen Unternehmens an den Rand drängen können. Diese branchenzentrierte Sichtweise erfasst möglicherweise nicht vollständig, wie unterschiedliche Unternehmensmerkmale das Spiel verändern können, anstatt nur innerhalb der vorgegebenen Regeln einer Branche zu agieren.2

Das Modell geht von klaren Grenzen zwischen den Sektoren aus, die angesichts der zunehmend verschwimmenden Grenzen in der heutigen Geschäftswelt, in der Unternehmen gleichzeitig in mehreren Sektoren tätig sind, möglicherweise nicht haltbar sind. Branchen sind keine isolierten Silos mehr; stattdessen überschneiden und interagieren sie oft, was zu einem weitaus komplexeren Umfeld führt, als das Modell vermuten lässt.3

Partnerschaften

Eine weitere Kritik ist, dass Porters Modell die Rolle der Zusammenarbeit nicht ausreichend berücksichtigt.6 Während Porter ein Wettbewerbsmodell verfolgte, bei dem Rivalität nicht nur ein Krieg auf Leben und Tod war, liegt das Problem darin, dass er nicht weit genug ging. In einer vernetzten globalen Wirtschaft sind Allianzen und kooperative Strategien oft ebenso entscheidend für den Erfolg wie ein Wettbewerbsvorteil, ein Faktor, den das Modell nicht explizit berücksichtigt.

Es ist zu statisch

Eine weitere Kritik, die man unter „in die richtige Richtung, aber nicht weit genug“ einordnen kann, ist, dass das Modell zu statisch ist und Branchen mit rasanten Veränderungen in Technologie und Verbraucherpräferenzen nicht Rechnung trägt. Während es in stabilen Sektoren effektiv ist, sagen Kritiker, dass es sich nicht gut auf Branchen anwenden lässt, die von schneller Innovation und wechselnder Nachfrage geprägt sind.2

Am auffälligsten ist, dass Porters Modell den Wettbewerb verallgemeinert und eine scheinbar einheitliche Branchenstruktur für jeden Markt impliziert. Dies könnte die einzigartigen Wettbewerbsszenarien in verschiedenen Sektoren und die zunehmende Bedeutung nicht-traditioneller Strategien im Rahmen der digitalen Transformation und des plattformbasierten Wettbewerbs übersehen.

Wie unterscheiden sich Porter's Five Forces von der SWOT-Analyse?

Beides sind strategische Planungswerkzeuge, aber sie dienen unterschiedlichen Zwecken. Das Fünf-Kräfte-Modell analysiert das Wettbewerbsumfeld einer Branche, untersucht deren Intensität und die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Kunden. Die SWOT-Analyse hingegen ist breiter angelegt und bewertet die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie seine externen Chancen und Risiken.

Sie kann bei der strategischen Planung helfen, indem sie Bereiche identifiziert, in denen das Unternehmen hervorragt und auf Hindernisse stößt, und so dazu beiträgt, die Unternehmensstrategie mit den internen Ressourcen und Marktaussichten in Einklang zu bringen, während gleichzeitig die Schwachstellen und externen Herausforderungen gemildert werden.

Wie können Porter's Five Forces die Auswirkungen der Globalisierung auf eine Branche adressieren?

Porters Modell wurde verwendet, um die Auswirkungen der Globalisierung auf den Branchenwettbewerb zu analysieren. Beispielsweise senkt die Globalisierung die Eintrittsbarrieren in bestimmten Branchen und verstärkt die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer aus verschiedenen Regionen.

Sie kann auch den Pool potenzieller Ersatzprodukte erweitern und die Machtdynamik mit Lieferanten und Kunden weltweit verändern. Während Porter und andere diese Analyse bereits vor Jahrzehnten für Branchen durchführten, die globalem Wettbewerb ausgesetzt waren, ist sie auch in den 2020er Jahren noch auf Sektoren anwendbar, die diesen Prozess durchlaufen.

Wie lässt sich Porter's Five-Forces Model auf den AI-Sektor anwenden?

Bei der Anwendung des Modells würden wir zunächst die Wettbewerbsrivalität betrachten. Der AI-Sektor ist von hohem Wettbewerb geprägt, mit Schlüsselakteuren von Technologiegiganten bis hin zu kleinen Startups. Rasche Fortschritte bedeuten, dass Unternehmen schnell handeln müssen, um relevant zu bleiben. Dann müssten wir die Macht der Lieferanten von Datensätzen und spezialisierter Hardware einschätzen, die über erhebliche Macht verfügen, da AI-Unternehmen stark auf diese Ressourcen angewiesen sind.

Wir müssten auch die Bedürfnisse einzelner Verbraucher prüfen und ob größere Unternehmen AI-Firmen zwingen können, bessere Dienstleistungen und Preise für sie auszuhandeln. Der Bereich AI zieht viele Neueinsteiger an, aber es gibt erhebliche Eintrittsbarrieren, einschließlich hoher anfänglicher R&D-Kosten.

Schließlich hängt die Bedrohung durch die letzte Kraft, die Möglichkeit von Ersatzprodukten, davon ab, was ein Unternehmen mit seiner AI-basierten Technologie tun möchte. Je komplizierter die Aufgaben, die der AI gestellt werden, desto wahrscheinlicher ist es, dass andere Güter und Dienstleistungen sie nicht ersetzen können.